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邱继宝谈飞跃集团转型升级

重庆渝派服饰网  发布日期:2011/5/11  浏览数:2948  【

“走,去看看我们的智能化服装吊挂设备和特种环保管材,这可都是浙江省的‘十二五’(渝派服饰)重大项目。”在位于台州椒江区的飞跃集团总部,曾经满嘴里念叨“缝纫机”的公司董事长邱继宝,一见面就兴奋地带我们去看他的新产业。

     2008年,受美国次贷危机等多种因素叠加影响,极具符号意义的飞跃集团陷(渝派服饰)入财务危机,邱继宝跌入创业以来的谷底。然而,时隔3年,飞跃集团的成功转型升级再次成为了焦点。

    老行当苦变甜

    “你们的缝纫机非常棒,我们一定会采购,但是能先发货再收款吗?”

    “对不起,我们只接受先收款再发货。”

    在刚刚结束的春季广交会上,这样的对话每天都在“新飞跃”的展位上频频发生,无论客户来自哪个国家,新飞跃的外贸业务员回答都一样——“概不赊账!”

    主管销售的公司副总经理毛玲艳告诉我们,现在“新飞跃”缝制设备的销售规模虽不如过去,但运行质量却大幅提高。2010年出口货款回笼率达到102%。而在重组前,由于行业过度竞争,飞跃集团的缝纫机出口也只能拿到当年销售额的八成货款,换言之,每年都要新增20%的应收账款。正因如此,2008年,在人民币升值、原材料价格猛涨等多重因素叠加下,飞跃集团资产负债率一度高达85%。

    缝纫机是飞跃和邱继宝的命根子,不解决缝纫机的问题,转型发展无从谈起。2009年初,在对缝制设备主营业务重组成立“新飞跃”后,邱继宝立即展开了一场大刀阔斧的“瘦身强体”变革。低端产品、低端客户被逐步淘汰,以家用电脑绣花机为代表的中高端产品研发速度加快。

    同时,公司在国内市场开拓也有了新创意。在已有的专卖店和电子商务平台的基础上,飞跃集团旗下的“飞跃爱家”大举进入超市、电器城,并引入邮购、电视购物等营销模式,借助这些营销渠道创新,去年“新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台,占总市场份额的一半。

    “做缝纫机,过去是苦的,现在是甜的。”邱继宝说。

    一个坚持三个不做

    “产业过于单一,风险就高度集中。”一场危机,让邱继宝意识到,能否走出缝制设备“一业独大”的产业格局,决定着飞跃集团转型的最终成败。

    但是,向哪里转呢?对此,经历了危机生死考验的邱继宝明确提出了“一个坚持,三个不做”:一个坚持,即坚守制造业和实体产业这一根本,因为产业是根、产业是命;三个不做,即产能过剩的不做、国家不鼓励的不做、五年内做不到行业前列的不做。

    实际上,早在危机前,邱继宝就已经开始试水战略性新兴产业。特别值得一提的是,危机期间,他忍痛对缝制设备产业瘦身,砍掉了一些研发项目,也千方百计保住了“飞跃双星”和“飞跃中科”两个非主业项目,而正是这两个高新技术项目,在危机之后迅速迎来做大做强的契机。但这些还不够,对“飞跃”主营业务实施重组后,邱继宝更大的谋划是——再生资源综合利用与深加工产业链。

    缝制设备、高新技术、再生资源,有了这新“三驾马车”,2010年成为危机之后邱继宝最踏实的一年:集团的资产负债率已降到不足30%,负债额不到4亿元。

    让股权,快转型

    “欠债还钱,天经地义。”在最煎熬的危机时刻,这是邱继宝经常挂在嘴边的一句话。

    怎样还?邱继宝最终选择了“开放股权”:通过引入外来资本,增资扩股,来变现股权,进而建立完善的法人治理结构。2009年初主营业务重组成功后,在“新飞跃”的股权结构中,飞跃集团只是第二大股东,邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

    这样做,邱继宝起初也痛苦。“我是先从不愿意到勉强,后来从勉强到愿意,最后才是发自内心的要重组。”他回忆说,之所以有这样的转变,并不仅仅是因为“欠债还钱,天经地义”的信念,“自己的股权虽然变小了,集团却能够因此强大,这个民族品牌不是我一个人的。”邱继宝说。

    “他对股权的开放度超出我的想象。”飞跃新型管业科技有限公司总经理冯平回忆说,2009年他第一次带着项目找到邱继宝时,其实还有别的备选合作伙伴,但与邱继宝谈了不到30分钟就敲定了合作事宜,一个重要原因就是邱继宝不坚持一股独大。目前,在飞跃新型管业公司的股权结构中,飞跃集团的股份不到40%。

    股权开放,开放的其实不只是股权。经历危机后的邱继宝更深刻地意识到,“转型升级,技术比资本重要,人才比技术重要”。而要吸引这些人才,就必须要有舍得开放股权的广阔胸襟。在邱继宝看来,股权开放是“术”,(渝派服饰

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